Logisch-positivistische versus mystische Strategietheorie

Im Widerstreit zwischen industrieökonomischen Ansätzen und ressourcen-orientierten Ansätzen lassen sich zunächst zwei unterschiedliche Weltsichten für die (Strategie)Theorie beschreiben¹Diese Darstellung, oder möchte jemand formulieren: Strukturierung, auch wenn ich mich dagegen genauso wie Foucault (vgl. 1974, S. 15f.) gegenüber dem deutschsprachigen Leser wehren wollte, entspringt der philosophischen Auseinandersetzung mit der Metaphysik. Metaphysik ist dabei jene Philosophie, die Aristoteles als die erste Philosophie, also Denke, bezeichnete. (vgl. Pirsig 1992, S. 71) „It´s a collection of the most general statements of a hierarchical structure of thought.” (ebd.) Daneben finden sich zwei Gegner dieser Denke – die logisch-positivistische und die mystische Denke.:

• Logisch-positivistische Strategietheorie²Die Gruppe der logisch-positivistischen Denker sind jene, „who say that only the natural sciences can legitimately investigate the nature of reality, and that metaphysics is simply a collection of unprovable assertions that are unnecessary to the scientific observation of reality”. (Pirsig 1992, S. 72)
• Mystische³Der Begriff „mystisch“ wird häufig verwechselt mit übersinnlich (occult) oder übernatürlich (supernatural) und wird fälschlicherweise mit Magie (magic) oder Zauberkraft (witchcraft) gleichgesetzt. Strategietheorie⁴Die Gruppe der mystischen Denker sind jene, die den Glauben teilen, „that the fundamental nature of reality is outside language; that language splits things up into parts while the true nature of reality is undivided”. (Pirsig 1992, S. 72)

Im Verlaufe der Einführung findet an verschiedenen Stellen immer wieder eine Bezug auf diese Ein-Teilung und somit auch auf den Habersam´schen Rahmen statt.

Ausgehend von Hinterhuber und der Beratergruppe Andersen Consulting GmbH⁵seit ca. 2005 Accenture GmbH in Vertretung von Al-Ani, wurde 2000 das „Neue Strategische Management“ proklamiert. (Hinterhuber et al. 2000) Das „Neue“ wird darin durch vier Merkmale beschrieben (vgl. Sydow/Ortmann 2001, S. 20): (1) die Fokussierung auf den Prozesscharakter der Strategieentwicklung, (2) die Dezentralisierung des Strategieprozesses, bis in Netzwerke hinein, (3) die herausragenden Bedeutung der Organisation nicht nur für die Implementierung, sondern auch für die Formulierung von Strategie und (4) die Integration der Informationstechnik in diese zunehmend integrative Betrachtung von Strategie und Organisation⁶Bei dieser Darstellung bleibt soweit noch offen, wovon die Interpreten sprechen, was ihr Bezugsbereich ist. Insofern der Titel des Herausgeberwerkes auf Unternehmen, Netzwerke und Konzerne verweist, so sind die Aussagen über strategisches Management für diese Formen von Organisation gültig. Offen bleibt, ob es sich dabei um Organisationen handelt, die profitorientiert und somit Spieler der neoklassischen Wirtschaftsordnung sind.. „Diese vier Felder, wenn auch fünf Jahre später nicht mehr ganz neuartig, repräsentieren unseres Erachtens nach wie vor zentrale, aktuelle Problemfelder des strategischen Management.“ (Sydow/Ortmann 2001, S. 20)

Somit ist auch beantwortet, dass die derzeitig herrschende Theorie von strategischem Management spricht, während frühere Abhandlungen von strategischer Planung im Zusammenhang mit Strategie sprachen. (vgl. Gutenberg 1983; Chandler 1962) So wurde die klassische Definition von Strategie als „the determination of the long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and allocation of resources necessary for carrying out these goals“ (Chandler 1962, S. 13) abgelöst von Paradigmen wie Komplexität, Koordination, eingeschränkte Steuerbarkeit, Emergenz, Evolution, Autopoiesis, etc. Schreyögg nennt (1998, S. 34ff.) als wichtigste Punkte, warum die klassischen Ansätze der strategischen Führung⁷Wie er im Übrigen auch fast allen Konzepten der Strategieberatungsgesellschaften zugrunde liegt. (vgl. Schreyögg 1998, S. 34) immer wieder scheitern: (1) beschränkte Informationsverarbei-tungskapazität von Menschen („bounded rationality“), (2) strukturelle Ambiguität von Planungsproblemen, (3) Ungewissheit der Zukunft, (4) Unzuverlässigkeit geplanter Ordnung, (4) Widersprüchlichkeiten von Planungs- und Entscheidungsprozessen. Er aggregiert diese Punkte auf zwei Sachverhalte, die (1) Komplexität der Umwelt und (2) die Komplexi-tät der internen Prozesse. (vgl. Schreyögg 1999)

Welge/Al-Laham (1999, S. 20-72) machen den Wandel von Planung zu Management auch mit⁸So titelt die neueste Auflage ihres Hauptwerkes neuerdings mit „Strategischem Management“.. Sie teilen die aktuelle Lage zur Vielfalt der Theorien des strategischen Managements in die Bereiche der klassisch-präskriptiven, „rational-entscheidungsorientierten Prozessperspektive“, fünf „ökonomische“ und zwei „systemtheoretisch-evolutionäre Perspektiven“. Zur Gruppe der „ökonomischen Perspektiven“ werden (1) das „structure-conduct-performance“-Paradigma der Industrieökonomik (Mason 1939 und Bain 1968), (2) dessen Weiterentwicklung durch Porter (1980, 1985) und die „Neuere Industrieökonomik“, (3) Ansätze der Spiel-theorie, (4) die Neue Institutionsökonomik, die sich ihrerseits in mindestens drei Ansätze ausdifferenziert, und (5) den ressourcenbasierten Ansatz, der auch die Entwicklung wissens- und lernorientierter Konzepte mit befruch-tet hat; zur Gruppe der „systemtheoretischen-evolutionären Perspektiven“ werden (1) die evolutionäre Führungskonzeption von Kirsch (1997) und (2) der populationsökologische Ansatz gezählt. (vgl. Abbildung 10)

Sydow/Ortmann (2001, S. 6f.) erachten diesen Überblick als „einen zwar aktuellen, keineswegs aber vollständigen Überblick über die Vielfalt der Theorien des strategischen Managements“.

So fehlen ihnen Ansätze, die auf den Arbeiten der Österreichischen Schule der Ökonomie (vgl. z.B. Hayek 1983; Schumpeter, in: Leube 1996) basierende, komplexitäts- und strukturationstheoretische Studien zum strategischen Management⁹Der eigene Beitrag wird gesondert ausgewiesen. Es mehrt sich auch hier der Verdacht, dass die Eigeninteressen der Profilierung bzw. Einkommenssteigerung, die auch mitunter durch die Veränderungen in den wissenschaftlichen Rahmenbedingungen zu erklären sein kann, wo letztlich auch ein Wettbewerb der Konzepte vermehrt ausgebro-chen ist (vgl. Baumann 2002), die Begründung dafür darstellen. Es wäre ja geradezu naiv anzunehmen, Publikationen, Theoriengebilde etc. müssten nicht auch vermarktet werden. Somit will auch jeder sein eigenes ´Label´ haben, die s.g. Theorienvielfalt wird somit zu einem Resultat von Vermarktungsstrategie, möglicherweise in der Substanz nur geringfügig abweichender Konzepte, Theorien etc. (vgl. Luhmann 1984) (vgl. z.B. Ortmann/Sydow 2001), der Kontin-genzansatz (vgl. z.B. Malik 2000) und der von Mintzberg geprägte Konfigurationsansatz (vgl. Mintzberg et al. 2003).

Natürlich ist die getroffene Ordnung nicht richtig oder gar vollständig, sie sagt vielmehr über die Heuristik von Welge/Al-Laham (1999, S. 20) hinsichtlich der „Theorien bzw. theoretischen Perspektiven des Strategi-schen Managements“ etwas aus. So wie v. Foerster eben schreibt, will man viel über einen Menschen erfahren, so muss man ihn vor eine unbeantwort-bare Frage stellen (vgl. v. Foerster 1993; v. Foerster/Bröcker 2002; Pörksen 2001), so stellen sich eben Welge/Al-Laham eine Frage, die aus ihrer Perspektive nicht beantwortbar sein kann. Die Perspektive 2. Ordnung, die dafür notwendig wäre, um eine Ein-Teilung der unterschiedlichen Perspektiven auf das¹⁰Diese Änderung der Formulierung ist besonders wichtig, denn es sind eben nicht Perspektiven „des“, sondern immer Perspektiven „auf“ etwas. Dieser feine Unterschied in der Formulierung lässt den Beobachter wieder in die Aussage mit einbeziehen, ohne den keine Perspektive einzunehmen ist. strategische Management er-kennen zu können, er-rechnet¹¹„In beiden Fällen gebrauche ich die Vorsilbe ER in ihrem ontogenetischem Sinn, das heißt Er-Kennen und Er-Rechnen als ein ständig vor sich gehender Prozeß und nicht als ein stationäres Resultat.“ (v. Foerster 1993, S. 53) eine weitere Realität, eben die Heuristik (Realität im Kopf) von Welge/Al-Laham hinsichtlich der Perspektiven auf das strategische Management. (vgl. v. Foerster 1993, S. 50 ff.) So erfährt man viel über ihre Sicht, Meinung, Wertigkeiten etc., die durchaus zu Lernzwecken hilfreich sein kann, um sein eigenes Verständnis, Ordnung etc. hinsichtlich der Thematik zu ändern oder auch anzupassen.

Abbildung: theoretische Perspektiven des strategischen Managements nach Welge/ Al-Laham (1999)

Mintzberg/Lampel (in: Mintzberg et al. 2003, S. 22-29) wählen eine andere Strategie der Ein-Teilung, indem Sie den Versuch unternehmen, die Teilung anhand von Schulen (schools) zu unternehmen. Sie insistieren schon zu Beginn der Ausführungen die Aussichtslosigkeit ihres Unterfangens¹²„We are the blind people and strategy formation is our elephant. Each of us, in trying to cope with the mysteries of the beast, grabs hold of some part or other, and, in the words of John Godfrey Saxe´s poem of the last century:
Rail on in utter ignorance
of what each other mean,
And prate about an Elephant,
Not one of [us] has seen!”
(Mintzberg/Lampel, in: Mintzberg et al. 2003, S. 22), was Rückschlüsse auf ihre grundsätzlich post-positivistische epistemologische Haltung zulässt, methodologisch bleiben sie jedoch in der Moderne. So stellt ihre Darstellung ein weiteres Angebot einer Heuristik dar, dessen sich der Strategie-Interessierte bedienen kann¹³Darin vermute ich auch einen Grund, warum Mintzberg/Lampel die Ordnung der „schools“ erzeugen, um am Markt der Strategie-Theorien beachtet zu werden. So liegt hier ein Marketing-Gedanken eher zugrunde, denn ein erkenntnis-theoretischer.. Nur als solches können diese Versuche interpretiert werden, eine Ordnung wird immer wieder durch eine neue Ordnung ersetzt. „Ich deute also Erkenntnis und den Prozeß des Erwerbes von Kenntnis als rekursives Errechnen“ (v. Foerster 1993, S. 55), wobei in dieser Er-Rechnung der Realität die Ord-nungsangebote einfließen (können). So produziert die Abbildung ein Weltbild über die theoretischen Perspektiven des strategischen Manage-ments (mit). Die Beobachtung, dass diese Abhandlungen immer zu Beginn¹⁴Welge/Al-Laham (1999) Kap. I.d.; Mintzberg et al. (2003) Chapter 1; Sydow/Ortmann (2001) Einleitung., quasi als Einleitung, Einführung, Überblick etc. angeordnet werden, lässt weiter den Schluss zu, dass sich die Interpreten eine Er-klärung vorab erhoffen, auf der Basis dessen, was schon vorproduziert wurde. Andere Interpreten verzichten wiederum darauf¹⁵Kirsch (1997); Malik (2000) und versuchen aus anderen Disziplinen (Anthropologie, Systemforschung, Psychologie, Soziologie, etc.) Fundierungen für ihre auf i.w.S. Strategie spezifizierten Ausführungen zu finden.

Wiederum andere schreiben über das Denken, die Denkhaltungen, über das, was „´tragend´ ist – nicht im Sinne von „etwas tragen“, sondern absolut ´tragend´“. (Jullien 1999, S. 7)

Als solches lässt sich z.B. der s.g. Sarvodaya-Weg als strategie-politischer Gedanke oder strategie-politische Methode hier auch diskutieren. (vgl. Rühe 2001, Scherrer 1984)

Wieder andere berichten über „Weisheiten“, die sich über die Jahre an-gesammelt haben, und geben so „Anleitung zum Überleben“¹⁶Harro von Senger (1996) ist es zu verdanken, dass die 36 chinesischen „Strategeme“ erstmals in die deutsche Sprache übersetzt wurden. „Das Wort geht zurück auf das altgriechische . bedeutet im allgemeinen Sinn und im besonderen .“ (ebd., S. 18). (Senger 1996) So werden bei den Strategeme Satzformulierungen¹⁷Auszug aus Senger (1996, S. 37): Strategem Nr. 1: man tian guo hai
Übersetzung der einzelnen Schriftzeichen: täuschen, Kaiser (bzw. Himmel), überqueren, Meer
Zusammenhängende Übersetzung: Den Kaiser täuschen, damit er das Meer überquert mit Geschichten (narrative Theorie) hinterlegt, die somit einen Einblick in die Weisheiten der „Kriegslist“¹⁸„Kriegslist“ kann dann im übertragenen Sinn, wenn die historische Entwicklung des Begriffs betrachtet wird, als „Strategie“ oder zumindest Teil davon verstanden werden. (vgl. Quinn, in: Mintzberg et al. 2003, S. 11ff., Welge/Al-Laham 1999, S. 12) liefern¹⁹In dieser Methode der Darstellung lässt sich eine Parallele zu aktuellen Publikationen zum Thema Strategie und strategisches Management insofern finden, als vor allem in der anglo-amerikanischen Tradition mit s.g. Cases oder Case-Studies (im deutschen Sprachraum spricht man von Fall od. Fallstudie) gearbeitet wird.. Dies sind Geschichten über Ereignisse unter-schiedlicher Organisation, wie sie auch z.B. die Strategeme erzählen. Sie werden dazu verwendet, jene Abbildungslücke zu schließen, die sich aus einem Zeitpunkt oder zeitleeren Text, wie es ein normativ-wissenschaftstheoretischer ist, ergibt. Die Theorie entsteht beim Lesen im Kopf des Lesers (als Abstraktion), die eine Ontologie (Vorstellung, über das Sein der Dinge) begründet. Ein solcher Text sieht dann eben, dass es (zumindest) eine Zeitkomponente und ein Umfeld gibt. So schreibt North (1999, S. 41) den Satz: „Wissen ist kontextabhängig“, schreibt dann viel über seine normative Vorstellung von dem, was er als Wissen versteht, aber nichts bis nur ganz wenig über den selbst reklamierten Kontext des Wis-sens und schon gar nichts darüber, dass er eben nicht sagen kann, was jetzt Wissen ist.

Es geht mir um die Paradoxie oder die Zirkularität der Dinge, die eben auch die nicht aufheben können, die diese ent-deckt haben und darüber schreiben, solange sie keinen methodischen Wechsel im Schreiben machen. Es besteht eben nicht einfach eine Theorie des strategischen Managements von z.B. Welge/Al-Laham, sondern immer so viele, wie diese auch gelesen haben, selbst von der einen. Deshalb werden die Geschichten (Cases, Case-Studies) notwendig, die den Raum der Abstraktion bewusst mitschwingen lassen und so ein Bild im Kopf des Lesers (1) über die Situation und (2) über die entstandene Strategie der Problemlösung in dieser einen Situation versuchen zu zeichnen²⁰Dabei ließe sich die Praxis der Strategie oder des strategischem Managements am besten mit der Aufgabe des ´Schreibens der Fallstudie´ beschreiben.. In diesem Moment wird dann ganz „situativ“ über Management, Organisation²¹Auch das, wovon die Geschichte (Case, Fall) dann handelt, kann durch eine Überschrift beschränkt sein und erzeugt sich zu einem wesentlichen Teil aus der Lesart und der Interpretation des Lesers. etc. geschrieben.

In der Vielfalt der literarischen Methodologien findet sich auch die des Romans. Vermehrt finden sich Versuche, sich dieser Erzählform zu bedie-nen, um auch Probleme der Wirtschaftswissenschaften besser beschreiben zu können²²„Es gibt mehrere Gründe dafür, dass ich einen Roman gewählt habe, um meine Auffassung von der Produktionsorganisation zu erklären – wie Produktion funktioniert (also die Realität) und warum sie so funktioniert. Erstens möchte ich wichtige Prinzipien der Produktionsorganisation allgemein verständlicher machen und zeigen, wie sich Ordnung in das Chaos bringen lässt, das nur zu oft in unseren Unternehmen herrscht. Zweitens mache ich anschaulich, welche Kraft Sie aus diesem Verständnis gewinnen können und welche Vorteile sich dadurch erschließen“ (Goldratt 2001, S. 5). (vgl. z.B. Goldratt 2001, Königs 2000)

Königs (2000) zeigt in seinen Geschichten der Umsetzung der Lernen-den Organisation bei Mercedes Benz, wie kurzlebig die unterschiedlichen Ansätze sind. So drängt sich immer wieder auch der Begriff der „Mode“ bzw. des „Trends“ auf, die auf Kurzlebigkeit und Zufälligkeit der s.g. Konzepte und Ansätze hinweisen.

Die modernen Schreiber denken positiv, also immer linear optimierend, statt aus der Mitte heraus, in Balance bleibend. In diesem Sinne wäre eine mögliche Alternative, die Erforschung der Strategie als Wahrheitsforschung²³Diesen Begriff zieht Watzlawick aufgrund der Missverständlichkeit des Konstruktivismus-Begriffs (mechanistisch, radikal, etc.) demselben eben vor. (vgl. schon Hayek 1970) (vgl. Watzlawick, in: Pörksen 2001, S. 221) zu verstehen.

Es wird immer gefragt, „Was ist“, statt nach Mustern (patterns) und dem „Wie“ zu fragen. So verirrt sich die Theorie in eine Behandlung von Themen, die einzig die Praxis in ihrer Handlung lösen kann. Die Theorie wird über ein re-entry (vgl. Luhmann 2002, S. 166f.; Ortmann 2003, S. 79) zum eigentlichen Problem der Theorie, da falsch gefragt wird.

Referenzen

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• Foerster, H. v./ Bröcker, M. (2002): Teil der Welt – Fraktale einer Ethik – Ein Drama in drei Akten, Heidelberg
• Goldratt, E. M. (2001): Das Ziel – Ein Roman über Prozessoptimierung, 2. Auflage, Frankfurt/ New York
• Gutenberg, E. (1983): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Die Produktion, 24. Auflage, Berlin et al.
• Hayek, F. A. von (1983): Die Verfassung der Freiheit, 2. Auflage, Tübingen
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• Jullien, F. (1999): Über die Wirksamkeit, Berlin
• Kirsch, W. (1997): Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, München
• Königs, H. (2000): Action Learning – die Umsetzungsgeschichte der Lernenden Organisation in einem Industrieunternehmen, Dissertation Universität Witten/Herdecke
• Leube, R. K. (Hrsg.) (1996): International Institute Austrian School of Economics, Bd. 2. The Essence of J. A. Schumpeter: die wesentlichen Texte, Wien
• Luhmann, N. (2002): Einführung in die Systemtheorie, Heidelberg (Hrsg. von Baecker, D.)
• Malik, F. (2000): Strategien des Managements komplexer Systeme: ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, 6. Auflage, Bern et al.
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• North, K. (1999): Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, 2. Auflage, Wiesbaden
• Ortmann, G. (2003): Regel und Ausnahme – Paradoxien sozialer Ordnung, Frankfurt a. M.
• Ortmann, G./ Sydow, J. (2001): Strukturationstheorie als Metatheorie des strategischen Managements – Zur losen Integration der Paradigmenvielfalt, in: Ortmann, G./ Sydow, J. (Hrsg.), S. 422-447
• Pörksen, B. (2001): Abschied vom Absoluten, Bonn
• Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy, New York
• Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage, New York
• Rühe, P. (2001): Ghandi, New York
• Scherrer, W. (1984): Den Frieden leben lernen. Der Sarvodaya-Weg Mahatma Gandhis. Ein Beitrag zur Friedensarbeit und Friedenserziehung, München/ Basel
• Schreyögg, G. (1998): Strategische Diskurse: Strategieentwicklung im organisatorischen Prozess, in: OrganisationsEntwicklung, 4/98, S. 32-43
• Schreyögg, G. (Hrsg.) (1999): Organisation und Postmoderne, Wiesbaden
• Senger, H. v. (1996): Strategeme – Anleitung zum Überleben, München
• Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999): Strategisches Management, 2. Auflage, Wiesbaden